Représenter les enjeux d’un système complexe en un schéma

Préambule

Le métier d’architecte d’entreprise nous amène à schématiser l’organisation dont nous accompagnons la transformation. Notre objectif est de :

  • Favoriser le partage et la cohésion au sein des équipes et entre elles ;
  • Établir une carte pour clarifier les champs d’action des parties prenantes (dont notre périmètre) ;
  • Et disposer d’un fil d’Ariane pour mettre en cohérence la vision métier et la vision Système d’Information (SI).

Plus une organisation est vaste et dispose d’un riche patrimoine, plus le contexte est difficile à appréhender et à illustrer.

La panoplie de nos artefacts d’experts est étoffée et souvent son utilisation est réservée à nous architectes, pour un usage privilégié comme établir une feuille de route. Cependant, il est toujours utile de diffuser largement une vision synthétique adossée au langage commun de l’entreprise. Les supports les plus condensés sont utiles pour communiquer auprès d’un large public.

Pour cela, nous vous proposons ici de raconter la construction, à partir d’un cas réel (que nous anonymisons pour des raisons de confidentialité), du schéma socle organisant les enjeux de l’entreprise et guidant nos travaux.

Avertissement

Représenter de façon synthétique et lisible un écosystème pour le plus grand nombre requiert de renoncer à tout exprimer. Il est impératif de réfléchir au niveau de détail adéquat.

Pour réussir cela, nous appliquons le principe de Pareto (Vilfredo Pareto, économiste et sociologue italien de la fin du 19ème et début du 20ème siècle). Le principe énonce que 20% des causes produisent 80% des effets. Ainsi, nous nous concentrons sur l’essentiel et mettons de côté les nombreux aspects anecdotiques qui polluent notre propos. Cela est aisé à dire, mais délicat à concrétiser, car nos interlocuteurs sont souvent très généreux en détail sur leur façon de procéder au quotidien.

Schéma du principe de Pareto

Méthodologie de travail

Une représentation est une co-construction avec nos interlocuteurs. Nous agrégeons les informations, les mettons en cohérence et proposons une structure. Cependant, le résultat de ce travail coopératif doit être adopté par nos accompagnés.

C’est pourquoi nous appliquons la démarche éprouvée suivante :

  1. Collecter et analyser l’information sur base documentaire et au travers d’entretiens ;
  2. Filtrer, éliminer les redondances et combler les manques ;
  3. Reformuler et proposer une structuration ;
  4. Itérer sur les remarques jusqu’à stabilisation de la forme et du fond ;
  5. Finaliser la représentation ;
  6. Présenter le résultat au plus grand nombre ;
  7. Initier une boucle d’amélioration continue.

Dans cet article, nous zoomons sur la phase 3 de structuration avec plusieurs étapes :

  • Identifier les axes de réflexion ;
  • Identifier les enjeux ;
  • Positionner les enjeux sur la matrice des axes ;
  • Formaliser un champ d’action.

Ces 4 étapes sont menées dans les faits de façon itérative plutôt qu’en séquence linéaire. En effet, réfléchir aux enjeux peut amener à réviser les axes. Et la finalisation peut conduire à compléter des éléments découverts a posteriori.

Étape n°1 : Identifier les axes de réflexion

Nous cherchons à formaliser, très tôt lors d’une mission d’appui, les axes selon lesquels nous engageons nos travaux. Pour cela, nous écoutons attentivement nos interlocuteurs et étudions leur documentation pour capturer les termes récurrents.

2 ou 3 axes représentent une modélisation judicieuse sans complexité excessive.

Le premier axe concerne classiquement les grands domaines métier de l’organisation. Nous nous inspirons souvent de la carte générique suivante.

Schéma des grands domaines métier génériques

La bonne pratique est de peupler cet axe de 6 à 12 éléments, de façon à offrir une vision d’ensemble maîtrisée.

Pour notre étude de cas, nous retenons 7 domaines emblématiques, qui certes ne sont pas exhaustifs à l’échelle de l’entreprise, mais suffisent dans le contexte de nos travaux :

  • Orientations stratégiques, guidant vers des choix cohérents sur le long terme ;
  • Engagement de moyens, en termes de ressources financières, techniques et humaines ;
  • Orientations techniques, cadrant la construction des solutions ;
  • Planification des interventions, prenant en compte les contraintes des utilisateurs et les capacités à faire ;
  • Pilotage de projet, garantissant l’atteinte des résultats attendus dans le respect des engagements sur les délais, les coûts et la qualité ;
  • Gestion capacitaire, des équipes en termes de disponibilité et de savoir-faire ;
  • Exploitation et support, pour assurer le maintien en condition opérationnelle.

Le second axe que nous retenons est la temporalité au travers de 3 horizons de temps pertinents pour nos interlocuteurs :

  • La stratégie –où aller ? – sur un horizon pluri-décennal,
  • La tactique – comment y aller ? – sur un horion pluriannuel,
  • Et l’opérationnel – y aller ! – sur un horizon infra-annuel.

Avec ces 2 axes, nous constituons une matrice de 21 cellules.

Schéma d’une matrice à 2 axes

Étapes n°2 : Identifier les enjeux

Cette deuxième étape peut tout à fait être parallélisée avec la première. Elle consiste en la construction du catalogue des enjeux, toujours à partir du verbatim des personnes que nous interrogeons et de la documentation officielle.

Par de nombreux articles précédents, nous avons décrit la démarche orientée « Objets Métier », au cœur de notre approche de l’Architecture d’Entreprise (lire notamment « Les objets métier au cœur des processus : la boussole du projet de transformation »).

La proximité est évidente entre enjeu et objet métier, à tel point que nous pouvons quasiment superposer les 2 notions. En conséquence, nous pouvons aussi bien cataloguer les objets métier emblématiques qui correspondent aux enjeux de l’entreprise. Un recensement de 20 à 50 objets métier est une excellente base.

Voici la liste des 20 enjeux / objets métier choisis dans le cadre de notre étude de cas :

  • Actif : élément matériel ou immatériel en exploitation dans le patrimoine de l’entreprise ;
  • Arbitrage : décision imposée sur le renoncement à accepter dans une vision de portefeuille, en cas d’impossibilité à tout mener ;
  • Budget : enveloppe financière (parfois de temps) allouée à un sujet (programme, projet, étude, etc.) ;
  • Capacité : niveau des ressources disponibles pour réaliser des chantiers ;
  • Compétence : niveau de savoir-faire disponible pour réaliser des chantiers ;
  • Équilibre OPEX / CAPEX : exigence entre la maîtrise du faire et le faire-faire ;
  • Étude terrain : étude sur site pour investiguer, diagnostiquer, faire un retour d’expérience de façon à cadrer les interventions ;
  • Incident : évènement capable d’entraîner de graves conséquences sur le fonctionnement normal ;
  • Intervention : action sur un actif pour assurer le maintien en condition opérationnelle ;
  • Loi statistique : formule déduite de l’analyse du passé pour prévoir le comportement d’un actif sur l’avenir ;
  • Plan de formation : organisation du maintien ou de la montée des compétences dans les équipes ;
  • Planning d’intervention : organisation des interventions en fonction des besoins, des contraintes et des capacités ;
  • Priorité : Critère d’importance apposé sur une intervention pour permettre l’ordonnancement de tout ce qu’il y a à faire ;
  • Programme : ensemble de projets aligné sur les orientations stratégiques de l’entreprise ;
  • Projet : Chantier doté d’un budget et d’une équipe répondant à un besoin métier et contraint par des exigences de délais, de coûts et de qualité ;
  • Ressource : moyens matériels, immatériels ou humains dont dispose l’entreprise ;
  • Risque : éventualité d’un évènement redouté entraînant des conséquences dommageables et des incertitudes associées à ces conséquences ;
  • Schéma directeur : plan stratégique pluriannuel qui permet de prévoir et d’anticiper l’évolution du système d’information ;
  • Service : Ensemble de fonctionnalités mis à disposition des utilisateurs et soumis à des engagements de qualité (disponibilité, performance, etc.) ;
  • Solution : dispositif outillé, conçu, développé et déployé pour répondre à des besoins métier ;

Sitôt que vous entreprenez une identification d’objets métier, nous vous recommandons fortement de vous appuyer sur un Modèle d’Objets Métier (MOM), afin de garantir la pertinence de chaque concept, l’absence de redondance et afin de clarifier son interaction avec les autres. Le MOM est un élément du référentiel commun.

Schéma d’un MOM simple (ne correspondant pas à l’étude de cas)

Étape n°3 : Positionner les enjeux sur la matrice des axes

Nous disposons donc à présent d’une matrice d’axes d’analyse et d’un catalogue d’enjeux (ou objets métier).

Le but est de positionner chaque objet métier dans une cellule de la matrice. Nous préférons éviter une position à cheval sur plusieurs cases. En effet, l’idée est d’initier une gouvernance des données en identifiant un point de vérité unique des objets métier.

Le point de vérité correspond à la référence et à la capacité d’arbitrage en cas de conflit entre plusieurs équipes. Les données sous-jacentes aux objets métier peuvent être répliquées pour différents usages. Cependant, ces copies doivent être synchronisées sur la référence par les outils qui les administrent.

Vous observerez que dans l’exemple, « Actif » est à la fois sur les horizons tactique et stratégique, car cela fait sens dans le contexte. Nous nous autorisons ainsi des écarts vis-à-vis des bonnes pratiques s’ils sont accompagnés d’une justification solide.

Schéma de la matrice et des enjeux superposés

Étape n°4 : Formaliser un champ d’action

Le canevas d’axes et d’enjeux illustre le terrain de jeu de l’entreprise.

Nous sommes en mesure, grâce à lui, en dessinant une forme regroupant des cellules de la matrice et embarquant les enjeux s’y trouvant, de formaliser le champ d’action :

  • d’un chantier,
  • d’une entité organisationnelle,
  • ou d’une brique applicative.

Ce champ d’action peut être selon les cas, l’expression de la situation existante ou bien celle de la cible attendue.

Schéma systémique complet

Conclusion

Nous disposons avec un tel schéma systémique simplifié d’une boussole précieuse pour mener la transformation de l’entreprise et de son système d’information. La plus grande difficulté dans sa construction est d’obtenir l’adhésion des parties prenantes. Comme toujours dans une activité d’architecture d’entreprise, le succès dépend de l’implication des sponsors, de la motivation des équipes et de l’esprit de coopération. Quand ces conditions sont réunies, l’exercice est passionnant et l’enthousiasme au rendez-vous.

Cet article est publié également sur Medium du fait de mon rôle d’architecte d’entreprise chez Pramana.


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