Voici un article publié également sur Medium au titre d’architecte d’entreprise chez Pramana

Préambule

Un grand plaisir dans nos activités de conseil est de découvrir de nombreuses entreprises, leur métier et leur organisation particulière. Les personnes que nous rencontrons sont toutes uniques et nourrissent avec leur personnalité des ambiances propres.

Cependant, il est des choses récurrentes qui forment presque des invariants. L’une d’elles est la difficulté à trouver un équilibre entre la centralisation et l’autonomie dans la prise de décisions.

Nous allons confronter les deux approches en étudiant leurs bénéfices respectifs.

La centralisation

Centraliser, c’est penser la communauté de manière descendante, pour instituer un fonctionnement en commun à travers des pratiques, des ressources, des outils et de la connaissance.

Dans le cadre de la transformation des systèmes d’information (SI), il s’agit principalement d’établir des directives pour mutualiser des briques applicatives et des socles technologiques.

Nous identifions 7 bénéfices spécifiques à la centralisation.

L’alignement du SI sur la stratégie

La direction inscrit les initiatives dans une feuille de route, pour déployer à moyen ou long terme une stratégie propice à l’adéquation entre les perspectives métier et les outils.

Le bénéfice attendu est une cohérence globale dans le temps, sans les freins induits par des choix divergents réfléchis localement. On lutte ici contre les baronnies rivales.

La gouvernance des données

Liée à la stratégie d’entreprise, la vision systémique des données est essentielle aux travaux d’architecture.

Penser la production et la consommation des données entre les systèmes coopérants est un incontournable. La gouvernance des données est élaborée globalement pour éviter les interfaces « monstrueuses », la redondance et les incohérences.

La fiabilité du SI

Standardiser la production des biens et de services oriente vers le zéro défaut.

La répétition des mêmes pratiques avec les mêmes outils est réputée contribuer à une meilleure qualité et donc à satisfaire les clients et usagers. En maîtrisant le nombre de composants déployés dans le SI, on facilite le travail sur leur robustesse.

La souplesse du SI

Activer une logique de services fonctionnels mutualisés est intéressant pour « agiliser » le SI. De cette façon, on rend possibles la réplication d’unités clés en main et l’adaptation aux évolutions métier.

Les SI âgés de plusieurs décennies (le « legacy ») présentent une géologie en strates rigides. Il est difficile de répondre à temps aux nouveaux besoins. Par ce fait, des efforts gigantesques sont entrepris dans les grands groupes pour désimbriquer des monolithes ancestraux.

La maîtrise des grands coûts

Un autre aspect est de maîtriser les coûts de construction/évolution, de licences et de maintenance en déployant des solutions référencées.

L’obsession ici est de réduire la dette technique, qui grève les SI anciens par la mutualisation de socles technologiques.

La culture commune

L’existence d’un patrimoine commun riche entretient la culture d’entreprise et le sentiment d’appartenance à une structure pérenne.

Les utilisateurs partageant le même outillage sont en mesure de s’entraider, à travers un réseau de coopération. On active de la sorte des relais transverses de synergie.

La conformité réglementaire

Enfin, la conformité réglementaire est un facteur exogène.

Elle contraint l’entreprise à standardiser, pour répondre aux exigences lourdes dans des conditions de délais et de coûts acceptables.

L’autonomie

Aux antipodes de la centralisation, nous avons l’autonomie des entités opérationnelles locales dans leurs choix de conception et de déploiement des solutions informatiques.

Les bénéfices de cette philosophie sont multiples.

L’enthousiasme

Les équipes libres de s’investir dans des chantiers choisis par elles y trouvent une source d’enthousiasme et d’énergie.

La créativité est un moteur très puissant d’investissement personnel. Les équipes s’engagent naturellement dans leurs projets, car ils sont leurs.

Au contraire, exiger de se fondre dans le moule constitue un poison pour l’esprit. Les personnes talentueuses, donc sûres d’elles et donc exigeantes, sont promptes à s’en aller voir ailleurs si les conditions de travail ne les satisfont pas. Cela entraine une dilution du niveau de compétence général.

La diversité

Le monde est multiforme. Il est varié à l’infini. Il en est de même pour l’entreprise, constituée d’humains, chacun unique, contribuant à une conformation d’équipe originale.

Intégrer la diversité dans les processus de conception et de réalisation, c’est maximiser les chances de succès desdits processus.

La pertinence

Et par conséquent, privilégier la perception des situations multiples du terrain permet des décisions légitimes respectueuses des spécificités et préoccupations locales.

Le plus grand frein dans le déploiement de solutions est la résistance au changement quand les équipes ne sont pas impliquées dans la réflexion.

La France a un héritage de politique jacobine. Les monarchies puis la Révolution française ont construit une logique de décisions hypercentralisée. Les gouvernements récents sont toujours inscrits dans ce mouvement. Les reproches les plus forts sont qu’ils produisent des arbitrages « hors sol ». Cela génère incompréhension, rejet voire une rébellion.

La rapidité de réalisation

Avec la prégnance des initiatives locales, on bénéficie de la vitesse de fabrication. En effet, les circuits sont courts, les ambitions sont modérées et donc les résultats sont plus rapides à obtenir.

On échappe de ce fait à la sclérose hiérarchique, qui paralyse les organisations bureaucratiques.

Les petits coûts

Dans le même ordre d’idée, faire localement engage des budgets réduits, à la main des entités locales. Des solutions spécifiques avec un meilleur rapport qualité/prix sont alors proposées.

L’expérimentation

On ne trouve pas la solution ultime du premier coup. L’ingénierie avance par améliorations successives. Les découvertes majeures sont souvent fortuites. Le hasard peut être une source d’innovation très fertile.

L’autonomie est l’occasion d’expérimenter à petite échelle. La multiplication des « Fab Labs » (laboratoires de fabrication) permet l’exploration de nombreuses pistes et de retenir les plus prometteuses. Voici une petite référence cinématographique qui me semble appropriée : « La vie trouve toujours un chemin ! ». Quoi de mieux que de tenter de nouvelles choses pour se débarrasser des outils et solutions semblables à des dinosaures ?

L’émulation

Dans la foulée de l’expérimentation, l’autonomie de prospection favorise les découvertes multiples par l’émulation des équipes dispersées.

Les influences réciproques produisent une effervescence créative. La concurrence de travaux dispersés au sein d’une même organisation aide à l’approfondissement des pistes prometteuses et l’élimination des tentatives infructueuses.

La confrontation des 2 approches

Nous voyons que les bénéfices de chacune des approches s’opposent presque deux à deux.

CentralisationAutonomie
AlignementEnthousiasme
Gouvernance des donnéesDiversité
FiabilitéPertinence
SouplesseRapidité
Maîtrise des grands coûtsPetits coûts
Culture communeExpérimentation
Conformité réglementaireÉmulation

Toutefois, jouer à fond une carte contre l’autre serait une erreur. En fait, nous disposons d’un pupitre de curseurs dont il faut établir la balance finement.

Et bien sûr, il n’existe aucun réglage générique qui puisse convenir à toutes les organisations. Au cas par cas, nous devons trouver l’équilibre. Cela consiste à clarifier ce qui doit être à la main de la direction générale et ce qui doit être confié à l’autonomie des entités fédérées.

Pour cela, il faut négocier les champs de prérogatives avec transparence sur les motivations.

Vers un nouveau management

La difficulté fondamentale pour construire un équilibre entre centralisation et autonomie vient du réflexe très humain de vouloir tout contrôler. Le management traditionnel refuse de lâcher prise et ignore la vertu de la co-construction. Ce blocage se rencontre à la fois quand il est nécessaire de localiser certaines prérogatives, mais aussi quand il est jugé plus efficace de centraliser certaines prises de décision.

Pour débloquer la situation, nous sommes tous amenés à réfléchir à un nouveau contrat social en entreprise. Cependant, ce n’est pas envisageable dans toutes les structures : certaines situations sont perdues pour une (r)évolution, tant la paralysie est avancée.

L’acteur clé est le manager de proximité, qui peut insuffler un certain lâcher-prise en adoptant une posture de facilitateur et non de prescripteur.

L’évolution du rôle de la Direction des SI

La DSI exprime souvent son désarroi face aux initiatives des unités opérationnelles menées sans son approbation (le « Shadow IT »). Toutefois, il est souvent vain de vouloir mettre sous contrôle ce qui de toute façon se fera par des chemins détournés.

Le challenge pour la DSI est donc de devenir influenceuse des unités opérationnelles. Cela constitue une remise en question profonde de son positionnement historique. Elle pourrait ne plus être le fournisseur exclusif de technologies, mais devenir référence et conseillère. Si on ne peut empêcher une dynamique, autant l’accompagner pour la cadrer autant que faire se peut.

Quelques pistes pour trouver l’équilibre

Une façon d’avancer est de définir collectivement 3 zones de responsabilités :

  • La zone minimale du ressort de la direction pour la définition du cap à tenir,
  • La zone minimale du ressort du terrain pour l’efficacité opérationnelle,
  • Une zone médiane dont les frontières sont à dessiner par affinement successif en fonction du contexte et des personnes.

L’humain reste le facteur influent principal. Ce qui se construit sans tenir compte des hommes et femmes n’a aucune chance de fonctionner.

Voici une proposition, issue de mes observations en missions, pour engager la réflexion sur la répartition des composants du SI en 3 zones :

À mutualiserÀ négocierÀ décentraliser
– Annuaire d’entreprise
– Bus d’entreprise et gestion des flux de données (API…)
– Chaîne financière et comptable
– Gestion électronique des documents
– Messagerie (dont instantanée) et visioconférence
– Solution de modélisation du référentiel d’entreprise
– Administration du parc informatique local
– Bureautique
– Chaîne logistique
– Frontaux clients et technologies web
– Gestion de la relation client
– Gestion de projet
– Gestion des incidents
– Solution de numérisation
– Authentification décentralisée via des comptes locaux
– Consommation de services SaaS et IaaS
– « Fab Labs » et expérimentations
– Interfaces avec des SI externes locaux de clients ou fournisseurs
– Petits projets financés sur budget local
– Produits spécifiques à un domaine métier
– Système d’impression

Vous pouvez bien sûr ne pas être d’accord avec ces suggestions. Il s’agit d’une amorce à la réflexion, pour que vous affutiez vos arguments.

En conclusion

L’entreprise est un organisme collectif gouverné, où centralisation et autonomie doivent s’équilibrer au mieux.

Nous souhaitons aller vers l’entreprise apprenante, qui se remet en question et s’adapte.

N’imitez pas les cadres, car il n’existe pas de réponse universelle.

Construisez votre modèle, trompez-vous, apprenez, ajustez !


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