Se préoccuper du « Pourquoi » plutôt que du « Comment »

Nos entreprises sont en évolution permanente par volonté ou nécessité. Que le(s) déclencheur(s) soi(en)t une fusion/acquisition, la transformation numérique ou la quête d’efficience, la démarche est similaire. Dans tous les cas, il est crucial d’aligner les efforts sur la vision métier et les attentes des clients.

Si le projet de transformation se structure sur les habitudes organisationnelles (le « comment on fait les choses »), alors il ne produira pas de bénéfice. L’organisation est une réponse conjoncturelle faite de compétences et de capacités, mais aussi de carence et de politique. Les organigrammes sont souvent remaniés (plusieurs fois par an dans certains groupes) avec la croyance que le jeu de chaises musicales est vertueux. Ce n’est pas le cas ! Modifier les relations hiérarchiques n’est pas un gage de pérennité et d’amélioration. Bien au contraire, cela essouffle et décourage les meilleurs coéquipiers.

L’ADN de l’entreprise est constitué de ses missions, de sa culture et de ses chaînes de valeur (le « Pourquoi on fait les choses »). Il est donc logique que la boussole de notre projet de transformation se magnétise essentiellement de cela. La vision métier (accompagnée de ses processus) est l’assurance que notre regard est dans la bonne direction.

Les processus : cœur des projets de transformation

Si vous adhérez à cette idée, alors il est probable que la cartographie des processus soit un outil familier. Elle est un excellent guide et un précieux vecteur de partage. Les architectes d’entreprise (communauté dont je fais partie) prennent soin dans leurs études de couvrir de façon holistique le triptyque Métier, Organisation et Système d’Information. Pour autant, puisqu’il faut commencer quelque part, la cartographie des processus métier est une introduction que je privilégie.

Entretiens, ateliers et documentations fournissent le matériel nécessaire pour affiner la vision métier. Disposant de l’énoncé des missions de l’entreprise, de la liste des activités significatives et des noms d’artefacts communs aux équipes, je me propose de revisiter le catalogue des processus métier pour m’assurer qu’il s’agit bien de chaînes de valeur. En effet, il n’est pas rare que l’on me présente des procédures comme étant des processus. Or une procédure explique à une équipe comment enchaîner les gestes, mais elle n’explique pas aux équipes pourquoi elles coopèrent.

L’objet métier : le fil rouge du processus

L’architecte d’entreprise se munit de ses ciseaux et de colle pour assembler ce qui forme un enjeu commun vers la satisfaction d’un client selon la vision d’entreprise. Mais où dessiner les frontières entre les activités ? Quel est le bon grain ? Nous utilisons une recette simple et efficace. Le processus métier est une usine à transformer un besoin en satisfaction. Il nous faut donc identifier le fil rouge, c’est-à-dire l’enjeu commun qui unifie ce que le processus englobe. Le fil rouge peut être un contrat, une commande, un produit, un service, un catalogue, une exigence ou une anomalie.

Voici un exemple pour illustrer la démarche. Considérons le cas de l’acquisition immobilière. Un premier atelier de co-construction avec les représentants métier, et en particulier avec les pilotes de processus s’ils sont connus permet d’identifier les concepts en jeu dans le quotidien des équipes. Le but n’est pas ici d’isoler des processus, mais de mettre à plat les centres d’intérêt. Le schéma suivant présente un ensemble réduit d’objets métier structurants. Dans une étude complète, nous aurons souvent entre 30 et 50 concepts. Deux types d’objets sont présents : d’une part les acteurs ou tiers (en fond jaune dans le schéma), et d’autre part les artefacts opérationnels utilisés ou générés.

Cette première étape permet de lever les ambiguïtés sémantiques que génère un usage différent des termes au sein de l’organisation. Il est important d’établir un langage commun. Parfois il est judicieux d’introduire de nouveaux mots pour éviter les confusions. Le formalisme obtenu et validé collégialement a le grand avantage de clarifier le périmètre du projet de transformation.

Les ateliers sur les objets métier sont toujours passionnants. Réaliser et actualiser un schéma faisant la synthèse des objets majeurs et de leurs relations entre eux donnent un outil de communication puissant.

Les acteurs, qui sont un groupe d’objets métier particulier, peuvent donner lieu à des améliorations très intéressantes. Lors d’un beau projet de refonte du système d’information, j’ai eu l’occasion de voir comment la distinction entre prospect, payeur, bénéficiaire et titulaire du contrat a clarifié la relation client.

Le cycle de vie

Quand un consensus est obtenu sur le vocabulaire et le périmètre, nous sélectionnons les objets métier transformés par les activités opérationnelles. Chacun d’eux est l’entrée d’un processus sous la forme d’un concept, d’une demande ou de matière première. À la sortie du processus, il est devenu un artefact achevé, une réponse ou un produit fini. La succession d’états est le cycle de vie.

Poursuivons l’exemple avec l’objet métier « Prêt », dont les états successifs sont décrits lors d’un nouvel atelier.

Une bonne pratique est d’ajouter au nom de l’objet métier un participe passé exprimant l’état. Parfois, un autre objet métier se glisse dans le cycle de vie. Faire alors une périphrase pour respecter la bonne pratique devient acrobatique. Rien n’interdit de combiner plusieurs objets métier sur un même enjeu. C’est une affaire de posture. Le consensus prime.

La transposition en processus

La représentation du cycle de vie d’objet métier est un moyen intermédiaire pour obtenir la forme destinée à être partagée. Cette forme aboutie est le diagramme de processus. Pour l’obtenir, il suffit de traduire deux états successifs du cycle de vie en l’activité qui permet la transition. Chaque activité représente une valeur ajoutée significative pour terminer le processus. L’orchestration des activités contribuant ensemble au même objectif est une façon simple et claire de dire aux équipes pourquoi elles œuvrent de concert.

La modélisation donnée en exemple est simplifiée. N’apparaissent en particulier pas les rôles portant les activités. L’objectif ici est que vous visualisiez la logique dans la succession des trois étapes « Fil rouge », « Cycle de vie » et « Processus ».

En adoptant cette démarche, vous vous assurez d’exprimer les véritables enjeux de l’entreprise en lien avec ses missions. Vous assemblez des activités réalisées de façon transverse sans présumer de l’organisation. Vous établissez un lien direct avec les données du système d’information qui instancient les objets métier. Si des activités identifiées en ateliers se retrouvent orphelines de processus, alors posez-vous la question de leur intérêt, ou rebalayez la carte des processus pour combler un éventuel oubli.

Et ensuite ?

Une petite sophistication du modèle objets métier est de superposer en filigrane les grandes fonctions de l’entreprise (commerce, exploitation, comptabilité, logistique…). Un objet métier est toujours, de façon privilégiée, à la main d’une grande fonction. Cela fait une transition idéale vers la gouvernance des données.

La cartographie des processus n’est pas une finalité. Elle a pour vocation d’outiller la diffusion de la connaissance, le pilotage des projets techniques et de faciliter l’amélioration continue sur le terrain.

La méthode de cartographie est simple et les premiers gains sont rapides. N’hésitez donc pas à vous lancer. Nous pouvons vous accompagner pour des résultats en quelques semaines.